AIN: Как пережить рост своего стартапа и не потерять работу. Опыт Стива Бланка

29 ноября 2018

Американский предприниматель Стив Бланк, также известный под именем «отца Кремниевой долины» написал для портала Angel.co колонку о том, как принять изменения компании и не лишиться работы при ее росте. Бланк вспомнил, как переживал отстранение с должности вице-президента по маркетингу и указал, какие шаги нужно предпринимать компании для ведения правильной кадровой политики.

Редакция AIN.UA приводит перевод материала.

Если вы сотрудник новой компании, маловероятно, что навыки, которые у вас есть в первый день, — это навыки, необходимые для того, чтобы компания масштабировалась до следующего уровня.

Если вы сотрудник стартапа, то однажды обнаружите, что ваша работа в режиме 24/7 на протяжение последнего года уже не столь значительна. А сами вы — больше не самый важный сотрудник. Объявятся процессы, менеджеры, бумажная волокита и большое начальство. Самое болезненное будет в известии, что ваша роль в компании изменится.

Я видел эти изменения как инвестор, член правления и генеральный директор. За ними тяжело наблюдать и сложно организовывать. Но в начале своей карьеры, как сотрудник, я сам справился с подобным наихудшим образом.

Что мне следовало бы знать
Я присоединился к MIPS Computers, моей второй полупроводниковой компании, в качестве вице-президента по маркетингу, а также взял на себя роль действующего вице-президента по продажам. В течение первого года, я трудился с безмолвным упорством. Мог немедленно сесть в самолет и лететь куда угодно, в любое время, для того чтобы обойти другие компании. Я работал с инженерами над новым чипом для инженерных рабочих станций, одновременно с этим находясь в поиске нужных рынков, покупателей и процессов. Я мало спал, но это было мое время.

И через год появились хорошие новости. Наш временный генеральный директор заменялся постоянным. Разработка чипа близилась к завершению, и я убедил ранних ключевых использовать его в своих компьютерах. Я делал потрясающие вещи практически без ресурсов, вывел компанию на радары каждого технического издания и заключал невиданные сделки. Все было здорово, пока не позвонил новый гендир.

Я забыл подробности, но помню его рассказ о том, как он впечатлен моей работой. Затем наступило чувство шока и удивления. Его следующие слова заключались в том, что теперь компании нужны перемены, а я для них не подхожу. Подождите! Что?

Около минуты я не мог дышать — чувствовал, будто меня ударили в живот. Как это могло случиться? Что значит «я не тот человек»? Разве он не перечислил все достижения, которых я добился? Он признал прогресс, но предположил, что это был шквал несвязанной тактики без согласованной стратегии. Никто не знал, что я делаю. Я сам не мог объяснить, почему это делал. «Ты просто подхватываешь безумные идеи и смотришь, сработают ли они. Это не масштабируется». Я потерял дар речи. Разве не так должен выглядеть стартап в первый год жизни?

Чтобы не потерять работу, я собрался с духом и спросил, могу ли я стать человеком, который выведет компанию на новый уровень. К его чести, (которую я оценил только с годами), он согласился оставить меня кандидатом на эту роль, на время поиска нового человека. Кроме того, он дал мне ментора, который смог бы объяснить, что значит подобный переход. Помню, как в процессе подготовки скупал все книги по менеджменту, которые я мог найти. Я читал о том, как трансформируется управление компанией при ее росте.

Стив Бланк

Вот в чем суть
Но даже когда мы общались с коучем, хорошим парнем «старой закалки», я одержимо думал об изменении своей роли, должности и статуса.

Я не понимаю, я сделал всю эту работу, и все было здорово. Почему нужно что-то менять?

Но я не делился этими мыслями с коучем. Стыдно признаваться, но я понятия не имею, чему он пытался научить в течение нескольких недель. Когда мы обедали вместе, я думал только о себе и о том, как меня опрокинули. Абсолютно не слушал, что мне говорили и полностью закрылся в своем праведном гневе.

Не стоило удивляться (но я все равно это сделал), когда спустя месяц гендиректор сообщил, что в отчете коуча значилось «ему предстоит проделать большой путь». Компания собиралась нанять нового вице-президента по маркетингу, а я остался опустошен.

Я уволился.

Дело не в изменениях
Если бы вы спросили меня через десять лет, что происходило в моей голове, и почему я так плохо справлялся с этим, я бы просто сказал, что:

Я противился изменениям;
Я все принял на свой счет и даже не задумался, что CEO был прав.
Мне потребовалось еще десятилетие, чтобы понять — дело было не в войне с изменениями. Черт, в нашем стартапе ежедневно случались какие-то проблемы. Я достаточно проворно с ними справлялся, я менялся ежедневно. Нет, дело было более личным и я боялся признаться себе в настоящих причинах. Меня пугал страх потери.

Потеря статуса и идентичности. Из-за неадекватной оценки, я приобрел статус и репутацию. Мне казалось, что уровень моих навыков и умений опустится.

Потеря уверенности. Мне пришлось конкурировать за должность, которую я считал пожизненно своей. По крайней мере, так было написано на моей визитке. Теперь же будущее стало сулить неопределенность.

Потеря автономности. До сих пор я руководствовался собственными мыслями: делал что и когда хотел. Я отлично справлялся со стратегией «на лету» и бессвязной тактикой. Теперь у нас будут планы и настоящая стратегия.

Потеря общности. У нас была небольшая команда, которую сплотили вместе экстремальные нагрузки. Мы многого добились. Теперь же начали приходить новые люди, которые не знали этого. К нам они не испытывали ни доверия, ни эмпатии.

Я чувствовал, что процесс нечестен. Никто не предупредил и не рассказал, как должна измениться моя деятельность, и какие навыки я должен был приобрести.

Что происходило?
Исследователи обнаружили в мозге связь между социальным положением и ощущением физического дискомфорта.

Голод и критика активируют схожие нейронные импульсы, потому что социальные связи важны для выживания. Хотя работу обычно и воспринимают как исключительно экономическую транзакцию, мозг воспринимает рабочее место в первую очередь как социальную систему.

Оглядываясь назад, мне понятно, что новый CEO был прав. Хотя потери и разбудили во мне что-то первобытное, я должен был обучиться дисциплине, тайм-менеджменту, разделению будничного и важного, тактики и стратегии. Мне нужно было вырасти из замечательного сотрудника в менеджера и лидера. Но я отказывался обучаться всему этому.

Вероятно, этим добавил себе в карьеру пять бесполезных лет.

Что я должен был сделать?
Сегодня ясно, что все стартапы претерпевают изменения, становясь большими компаниями. От организаций, борющихся за выживание с поиском нужного продукта и рынка, они двигаются к масштабируемой бизнес-модели, а затем растут до рентабельности.

Люди, в свою очередь, жестко привязаны к множеству социальных связей. Эта интеллектуальная проводка определяет границы при росте организации — но если вырасти больше определенного размера, потребуется новая система управления. Точно так же различаются и навыки, которые требуются от сотрудников на каждом этапе.

Вот что я хотел бы знать раньше. Если вы один из первых сотрудников компании — нет никакой гарантии, что востребованные однажды навыки пригодятся компании при переходе на новый уровень.

Предложение выше стоит перечитать несколько раз. Потому что никто — ни нанявший вас человек, ни вице-президент или коллеги — никто не скажет, что компания способна вас перерасти. Некоторые, вроде коллег или основателей, этого не понимают, а другие просто не заинтересованы в том, чтобы вы это знали.

Правда в том, что продукты, стратегии и люди меняются. В вашей компании, если она хочет остаться в строю, все тоже должно меняться.

Что должен был сделать мой CEO?
Когда мой генеральный директор объяснял мне, как компания должна измениться ради роста, он излагал факты. Меня же поглощали глубинные чувства. Изменения в организации и мой уходящий статус — все смотрелось как грядущая потеря. А ощущение потери чего-то важного провоцирует эмоциональный отклик, потому что воспринимается как угроза. Это не оправдывает моего поведения, но объясняет, почему я действовал именно так.

CEO стартапов должны с первого дня задумываться о таких изменениях и учитывать, как загладить чувство потери, которое сопровождает «старожилов».

Потеря статуса. Почти невозможно отобрать у одного человека должность, передать ее другому, и сохранить этого сотрудника. Хорошо подумайте о том, нужно ли присваивать серьезные должности официально быть официальными (VP по маркетингу, VP по продажам и так далее) до того, как компания отыщет нужный продукт или разрастется до десятков сотрудников. Ведь можно почти наверняка сказать, что те же самые люди не останутся на своих позициях, когда бизнес вырастет.

Потеря уверенности. Стартапы и венчурные инвесторы всегда опирались на принцип «Я займусь этим позже», позволяя первым сотрудникам узнавать, что произойдет с компанией после роста. Здравый смысл подсказывает, что никто не станет работать как сумасшедший, зная, что ему не суждено стоять во главе компании по мере ее увеличения. Я называю это «проблемой Моисея»: вы тяжело трудитесь, чтобы привести племя на землю обетованную, но вам не позволено самому туда войти. Компания должна официально признавать тех, кто привел ее племя к обетованной земле.

Потеря автономности. Пришло время поговорить о дальнейших карьерных шагах ваших подчиненных. Они хотят быть независимыми сотрудниками? Управлять людьми и процессами? Вести особые проекты? Это решение не должно быть случайным назначением. Вместо этого, предложите дорожную карту вариантов и направлений.

Потеря общности. Ваши первые сотрудники олицетворяют культуру компании. Если не привить уникальные качества, они рассеются и пропадут в потоке новых людей. Объявите их «культурными сооснователями». Помогите «старожилам» понять, что сообщество растет — и они являются его амбассадорами. Нужно формализировать это как неотъемлемую составляющую найма новичков. И главное, убедитесь в том, эти люди вместе, как команда, радуются текущему положению компании.

Потеря честности. Просто сообщать сотрудникам о «грядущих изменениях» недостаточно. Какие им нужны будут новые навыки на пути от «поиска» до «разработки» и роста» — на пути от 10 до 100 и до 1000 человек в команде? Как нынешние сотрудники могут приобрести эти навыки?

Какие уроки я извлек
Венчурные инвесторы, основатели и CEO сейчас разделяют рост стартапов на три этапа: поиск, разработка и рост.

Они понимают, что сотрудникам нужные разные компетенции на каждом из этапов.
На каком-то этапе профессиональный рост подчиненного закончится, он не «перерастет» дальше.
Но если все это выглядит логично для CEO и совета директоров, для самого сотрудника такие изменения выглядят ужасающим личным провалом. Это оборачивается тяжелыми последствиями:

Потерей статуса и идентичности.
Потерей общности.
Потерей автономности.
Потерей уверенности.
Потерей ощущения справедливости.
CEO должны интегрировать процессы, которые помогут справиться с этим ощущением утраты. Это позволит:

Сохранить мотивацию сотрудников — и их нынешнее место работы.
Построить более сильную компанию.
Для сотрудников все это важно, потому что умение справляться с изменениями может изменить ваше карьерное развитие и даже повлиять на объем личного капитала.