AIN: Как пережить смерть своего стартапа: откровения украинских предпринимателей

29 мая 2018

В мире предпринимательства самая тяжелая тема — закрытие проекта. Для основателей смерть своего бизнеса — настоящая трагедия. Это огромный стресс, но иногда — избавление. Украинские стартаперы рассказали AIN.UA о том, как они переживали закрытие своих проектов и какие уроки из этого вынесли.

Проект Wishround — сервис коллективных подарков. Достаточно много писали о нем, в том числе на AIN.UA. Проработали с 2014 года по 2017. Из достижений — стали достаточно популярны в Украине (несколько тысяч успешных кампаний) и попали в акселерационную программу в Великобритании, подписав соглашение с крупным интернет-магазином Asos. К сожалению до интеграции так и не дошло. В принципе, о причинах закрытия написал в постмортем-посте. Гипотезы не подтвердились, интеграция с магазинами оказалась слишком сложной, без магазинов комиссии были слишком высокими.

Офис закрыть было несложно — мы все время работали в коворкингах. Сокращение штата проходило в несколько этапов. С ребятами до сих пор поддерживаем связь, а с некоторыми думаем о новых проектах. Наши инвесторы — суперпрофессионалы, и с первой копейки понимали риски. Wayra, например, взяла с нас честное слово, что они первыми узнают о наших новых проектах. Со всеми дружим, конфликтов не было. Понимая, что все катится в никуда, мы оставили достаточно средств, чтобы закрыть все юридические лица. Благо в выбранных нами юрисдикциях это было сделать несложно.

Стресс был, когда мы жили в условиях зомби-стартапа. Мы понимали, куда все катится и что у нас не осталось идей, как с текущей бизнес-моделью вырулить. У нас были предложения на новый фандинг, но надо было делать радикальный пивот. Настолько радикальный, что это был бы новый проект практически с нуля. Поговорив с инвесторами, пришли к тому, что не готовы это делать. Мы выгорели.

Когда у тебя победы связаны не с показателями бизнеса, а с номинациями в стартап-конкурсах красоты и опортунистическими партнерствами с именитыми компаниями, для которых это скорее PR, а не желание что-то делать вместе, это сильно угнетает.

У нас корпоративное прошлое, мы привыкли, что бизнес должен зарабатывать, а не фандрайзить постоянно. Естественно, есть период роста, когда ты реинвестируешь или дотируешь все свои транзакции. Мы долгое время так и делали, но не нашли способа заставить работать экономику проекта.

Когда мы анонсировали закрытие, мы выдохнули с облегчением.

Чтобы преодолеть финансовые сложности, мы начали помогать разным проектам консалтингом. В конечном итоге в одном из проектов остались фултайм. Челенжи и цели у нас тут такие же, как в собственном стартапе. Сегодня работаем в cex.io — это компания, связанная с криптой и блокчейном. Фактически, мы наемные сотрудники, но здесь совсем не типичная корпоративная работа. Драйв просто зашкаливает и нагрузка сумасшедшая. Нам этого не хватало в последний год в нашем зомби-проекте.

Важный урок — надо фокусироваться. Многие об этом говорят, но не многие реально понимают, о чем речь. Фокусироваться надо не просто на одном проекте, а на главной задаче в проекте. Мы для себя пока такой вывод сделали.

Влад Лишафай, Luckyprice
Мы делали сервис, решающий проблему ценообразования и организации акций со скидками с помощью игрового подхода (геймификации). Проверили гипотезу «случайных цен» еще в 2013, об этом AIN.UA в свое время писал. С первой реализацией идеи я смог на форуме украинских разработчиков найти сильного партнера, который отвечал за техническую часть. С ним мы даже прошли в финал отбора одного из канадских инкубаторов, но приглашение так и не получили. Официальной причиной было то, что на тот момент канадская стартап-виза уже была анонсирована, но в реальности никто не знал, как с ней работать.

После этого мы так или иначе работали над проектом в течение 3 лет. В последней своей версии это была кнопка «Выиграть скидку», встраиваемая в любой интернет-магазин или лендинг. Она позволяла продавцам продавать товары по розничной цене, не теряя прибыль с клиентов, готовых платить полную цену, но в то же время позволяла удержать покупателей, чувствительных к ценам и скидкам. Механизм был похож на игру «пан или пропал», где клиенты могли получить скидку случайного размера и должны были принять решение соглашаться на нее или попробовать получить еще одну скидку, которая может быть как ниже, так и выше предыдущей. Там был интересный механизм подталкивающий «игроков» расшаривать информацию о товаре или продавце в соцсетях или, например, подписываться на страницы продавца.

Среди наших клиентов были большие сети отелей и интернет-магазины, но, к сожалению, за рамки СНГ мы так и не вышли. Причин закрытия было много, но основная наверное, в том, что мы просто перегорели. Если проект не взлетает в первый год, его проще закрыть. В нужный момент мы не смогли найти общий язык с инвесторами и утратили интерес к проекту. Определенную роль сыграло ошибочное таргетирование на местный рынок «для начала» — в итоге там и застряли.

Несмотря на техническую сложность продукта, юридически мы не успели построить что-либо обременительное. Инвесторов у нас не было. Людей, кроме интернов, на момент закрытия — тоже. В течение недели все было завершено.

В самом конце стресса уже не было. Были настоящие американские горки в начале и на отметке одного года после старта. Отвлекаться приходилось в основном на зарабатывание денег и содержание семьи. Поверив в идею, я продал свой предыдущий бизнес — небольшой интернет-магазин, что также было сложным решением.

Финансовые трудности преодолевать не пришлось — у нас вышла обратная ситуация. Закрытие проекта и стало преодолением финансовых трудностей. Мы с Николаем устроились на хорошо оплачиваемую работу: Николай — в Amazon, я — в компанию по-меньше. Оба уехали из Украины со своими семьями.

Сегодня я работаю менеджером проектов в одной из американских аутсорс-компаний удаленно, привыкаю к новому месту, занимаюсь личными делами. Раздумываю о запуске офлайн-бизнеса в Польше со своими партнерами из Украины, есть пара идей для проектов связанных с криптовалютами.

В целом история с Luckyprice была интересной. Мы привлекли крупных клиентов, создали что-то действительно сложное, прошли через длительные переговоры с инвесторами и получили массу опыта и знакомств. Нет ни капли сожаления о принятых решениях, опыт помог дойти туда, где я нахожусь сейчас и хорошо делать то, за что платят проектным менеджерам — быстро принимать сложные решения.

Основные уроки я бы определил так:

нет ничего нереального,
можно самому выучить программирование за три недели, склепать прототип, привлечь гуру в команду, нанять канадца дизайнером и прямо общаться лицом к лицу с мультимилионерами,
без английского ничего бы не было,
есть понятие стеклянного потолка — это потолок собственных возможностей, уровня доступных тебе людей и инвестиций, готовности рынка к продукту; когда ты достиг потолка, а на level-up еще не заслужил, остановка — это лучше, чем долбиться о потолок 5-10 лет.
Богдан Сас, Helko
Главным образом в проекте нас двигала вперед «большая картинка» будущего, в котором все спортивное оборудование оснащено датчиками и путем геймификации и мотивирует заниматься спортом. Из такой «картинки будущего» появилась идея нашего продукта — умной гантели. С ее прототипом мы попали на акселерацию в IoT Hub, а позже — привлекли от него на Demo Day $40 000.

Самая главная ошибка, по-моему, в том, что после привлечения денег я решил потратить их на разработку, а не на маркетинг и запуск Kickstarter-кампании. По итогу у нас оказался готовый к массовому производству технически сложный продукт, который при этом не был валидирован рынком. Кроме того, у меня не получилось привлечь деньги на проект с продуктом, но без трекшена, ни в Украине, ни в Америке.

Над Helko мы работали около двух лет. Под конец мы с инвестором Романом Кравченко (основатель IoT Hub) обсудили видение будущего и решили заморозить проект. Поскольку команда работала в коворкинге, нам понадобилось немного времени, чтобы закрыть офис.

Эмоционально закрытие проекта очень тяжелый момент, и тут сильно помогало общение с друзьями и близкими.

Самое обидное было осознавать насколько базовые ошибки мы совершили. В то же время успокаивала уверенность в том, что мы сделали все возможное, чтобы «дожать» проект.

После закрытия Helko Роман Кравченко предложил мне усилить команду другого проекта его акселератора — Feel VR, и я перешел туда на позицию CMO. Там вместе с командой мы запустили Kickstarter-кампанию, собрав на производство продукта $470 000. Сейчас я, используя полученный опыт в Helko и Feel VR, занимаюсь проектами по маркетингу для украинских компаний и стартапов. Также вместе с партнером работаю над новым продуктом — инструментом для краудфандинга проектов social impact.

Александра Струмчинская, TheUkrainians
Я много лет занимаюсь продвижением бизнеса в социальных сетях и давно считала, что в Украине должна быть собственная соцсеть. Она будет не просто локальной, а станет платформой, выходящей за рамки украинских границ. Станет хорошим продуктом. Когда прошлой весной приняли закон о блокировке российских соцсетей на территории Украины, это стало сильным толчком для меня. Было ощущение, что рынок в хаосе, он пустой, и сейчас идеальное время занять эту нишу.

У меня были знакомые, которые заинтересовались моей идеей. Мы встретились, договорились работать вместе. Я должна была отвечать за маркетинговую часть и стать лицом проекта, а они — за инвестиции и разработку. Мы решили запустить опрос, нужна ли украинцам своя соцсеть. Его мы запустили 18 мая и хотели собрать 50 000 голосов за 12 дней. Но неожиданно активность оказалась сумасшедшей — уже за 3,5 дня мы собрали 70 000 голосов «за». Это был «зеленый свет» — мы приступили к работе над продуктом.

Мы обещали сделать соцсеть за 4 месяца с функциями, аналогичными «ВКонтакте», и в будущем это частично стало причиной, по которой проект закрылся. Хотя поначалу мы двигались отлично — за 2,5 месяца на сайте соцсети, набор функций в которой мы запускали постепенно, зарегистрировалось более 400 000 пользователей.

По достижению отметки 405 000 пользователей мы приняли решение о закрытии проекта. Мы поняли, что модель, которую мы изначально взяли за основу, не дает возможности монетизировать этот трафик при таком бешеном потоке.

Я была против закрытия. Я верила в идею и продукт, верила, что модель можно изменить со временем, нужно лишь пережить наплыв. У инвесторов такой веры не было.

Для всех участников TheUkrainians был сайд-проектом, поэтому закрытия офиса как такового не было — все просто вернулись к своей повседневной жизни. Я параллельно также продолжала работать с другими проектами, которые обеспечивают мне личную финансовую независимость. У меня есть своя SMM-компания со штатом около 10 человек, которая работает уже примерно два года. Никаких финансовых трудностей после закрытия стартапа у меня не было, поскольку я не брала на себя никаких финансовых обязательств по инвестированию проекта.

Стресса у меня тоже не было, я скорее разозлилась. Потому что я очень верила в TheUkrainians и ощутила огромную поддержку людей, которым я обещала реализовать проект. Поэтому когда мои партнеры отказались от своих обещаний, я спросила себя — как я могу без их поддержки продолжать работать над проектом. Я не отказалась от идеи создания украинской соцсети, возможно, даже более масштабной и амбициозной, чем TheUkrainians.

На момент закрытия TheUkrainians, о котором я объявила публично, у меня было около 30 предложений присоединиться к подобным проектам в Украине. Я выбрала проект с наиболее продуманной бизнес-моделью, в котором сейчас и работаю — это «єСвоє» — соцсеть без ограничений. В начале ноября мы запустили бета-версию, в которой зарегистрировалось около 20 000 пользователей. 17 мая мы открыли официальную версию для всех.

Для меня TheUkrainians был колоссальным опытом. Самый главный урок, который я из него вынесла, заключается в том, что никогда не нужно концентрироваться на прошлых неудачах.